dijous, 12 d’abril de 2018

Xavier Marcet: "Si no us marxen els treballadors, teniu un problema"


Ahir es va dur a terme a Terrassa una trobada dels directors gerents i pedagògics de l'Escola Pia de Catalunya. El matí es va dedicar a treballar objectius de cara al curs vinent en el marc del Suṁṁem, però a la tarda el protagonisme se'l va endur Xavier Marcet, president de la consultora d'empresa Lead To Change, i expert en innovació estratègica i lideratge (i antic alumne de l'Escola Pia de Terrassa), que va venir a fer una xerrada sobre quin ha de ser el perfil dels líders en la societat actual. La xerrada va tenir dues parts, us comparteixo aquí els apunts que vaig anar prenent de cada una d'elles.

A la primera part, titulada "La suma d'intel·ligències", va fer una fotografia dels grans reptes que ha d'afrontar avui la nostra societat. De tot plegat, en destaco aquestes aportacions:
  • Tot i que va dir que no entraria estrictament en l'àmbit educatiu, ja que no és la seva especialitat, va recomanar una lectura, centrada en com ha d'evolucionar l'educació (superior) per respondre a les necessitats educatives actuals: Robot-Proof. Apuntat a la wishlist d'Amazon!
  • Als anys noranta ens preguntàvem: "D'això d'internet, voleu dir que n'hi haurà per a tant?". Avui fem el mateix amb la intel·ligència artificial i, a més, hi afegim: "I, a mi, m'afectarà?". La resposta és: sí, i sí.
  • La internet de les coses és que tot estigui connectat: nosaltres també ho acabarem estant. Potser d'entrada fa basarda, però si servís per a curar-nos un càncer, ens hi resistiríem?
  • Les tecnologies emeten dades, i aquestes actualment ja podem emmagatzemar-les i gestionar-les: és el que es coneix com a "big data". Hem de preparar els alumnes per a enfrontar-se a un volum d'informació que mai no podran abastar, i a treballar amb l'eina que en farà possible la gestió: la intel·ligència artificial.
  • La tecnologia no ens substituirà, però hem d'educar-nos per a una nova relació persona-màquina (perquè aquesta és ara intel·ligent). Aquest canvi implica un esforç, de manera que només se'n sortiran aquells que vulguin obrir-se al canvi.
  • La intel·ligència artificial ens permet crear coses sense provar-les, directament a través de simulació. Això obre la porta a nous materials: la propera revolució serà la revolució dels materials. Arriba el temps de relacionar bioenginyeria i salut: no sigueu hipocondríacs!
  • Estem entrant en l'època del treball líquid: es calcula que, el 2027, la major part de treballadors seran free-lance. Hem de formar-nos per a aprendre i desaprendre.

I, seguidament, va enllaçar aquesta part amb la segona, dedicada ja al lideratge, i titulada "Els 10 vectors del nou management". D'aquesta segona part, en vaig recollir els següents elements:
  • Als anys noranta, l'aparició d'internet no va canviar la manera d'organitzar les empreses i organitzacions. Avui, els canvis actuals sí que ho faran.
  • Avui, la presa de decisions no es pot fer com fins ara: la "planificació estratègica" (on volem arribar, com volem arribar-hi) ja no ens serveix, el món canvia més de pressa que la nostra capacitat de planificar. 
  • No en tenim prou amb planificar, però no sabem fer-ho d'una altra manera. Hem d'afegir-hi un segon element: adaptar-nos a l'entorn, és a dir, innovar.
  • Innovar significa crear posant-nos al lloc d'aquell a qui volem posar valor (l'alumne, el client...). Innovar és canviar la manera de pensar: de posar-nos les ulleres per a mirar el mòbil, a que el mòbil "graduï" la pantalla per adaptar-se a les diòptries de qui el llegeix. Aquests canvis només són reals quan arriben a nivell de les persones (en referència als treballadors). I aquí hi entra el talent: les organitzacions no tenim un problema de gestió del talent (el talent es gestiona sol), sinó de gestió del "no-talent".
  • Un valor imprescindible davant el canvi és l'agilitat: això crea noves sincronies i, per tant, noves habilitats de treball. La importància de l'agilitat prové de la centralitat del client: el client és imprevisible, canvia d'interessos sense avisar.
  • Les persones amb talent són aquelles que sistemàticament tenen millor resultat que la mitjana. Com puc saber si tinc talent? Si tens feina, si no tens temps, és que tens talent. I si en 2 o 3 anys no et passa res (professionalment parlant), o no tens talent, o els que t'envolten no ho saben.
  • En relació amb el punt anterior: quan vulguem innovar, no caiguem en la temptació de delegar-ho o encarregar-ho a "aquell que té temps".
  • En aquest context, el lideratge és fonamental: siguem participatius, però no dimitim del lideratge. El reconeixement del líder prové de la relació entre el que diu, i el que fa. Els líders, o són humils, o són mediocres.
  • L'objectiu del líder és fer que les persones trobin sentit en el que fan. No els ha de motivar: ja som adults, i la gent ha de venir motivada de casa. Si de cas, liderar és no desmotivar.
  • L'empresa la fan les persones, la diferència la marquen les persones: tan important és el "know-how" com el "know-who".
  • Tot plegat implica una transformació cultural. Què és la cultura (d'empresa, d'organització)? Allò que fem quan ningú no ens mira, allò que aprenem quan ningú no ens ensenya.
  • Dos elements clau: comunicació i síntesi: la síntesi és l'habilitat del futur. Només comunica qui supera la temptació de dir-ho tot. La síntesi, la brevetat, impliquen saviesa, perspectiva. El perfil del futur no és l'hiperespecialista, sinó el "T shaped people".
  • Autenticitat i ànima: les organitzacions amb futur són les organitzacions autèntiques, i amb ànima. Si a les reunions s'aproven decisions que se sap que quedaran en paper mullat, canvia d'empresa: aquesta no es creu el que fa. Pel que fa a l'ànima, costa molt definir-la, però quan una organització no té ànima, es nota.

Finalment, durant el diàleg que s'obrí al cloure l'acte, es van apuntar dues cosetes més:

Si la trobada va ser fantàstica, cloure-la amb les reflexions inspiradores de Xavier Marcet va ser un premi i un privilegi. I acabo el post destacant un punt que no he volgut esmentar abans, perquè me'l guardava per al final. Marcet va deixar anar una afirmació molt provocadora, encara més si tenim en compte les característiques del sector educatiu, un món de significativa estabilitat, on la norma és el "treball per a tota la vida". Intento reproduir-ho literalment: "Si no us marxen treballadors, és que teniu un problema. Els bons treballadors marxen. A l'inrevés: si els treballadors us marxen, enhorabona: vol dir que teniu bons treballadors."

Estem disposats o en condicions de passar d'una plantilla "stock" a una plantilla "fluxe"? Queda per a la reflexió.

divendres, 6 d’abril de 2018

El futur garrotxí del treball i el treball garrotxí del futur


Ahir al vespre, a la sala El Torín d'Olot, s'hi va celebrar una trobada de reflexió i diàleg sobre la realitat del mercat laboral de la Garrotxa, i els seus escenaris de futur. L'organitzava el Dinàmig, que és el consorci creat per l'Ajuntament d'Olot i el Consell Comarcal de la Garrotxa per tal de coordinar i impulsar la promoció econòmica de la comarca. Com que el programa feia molt bona pinta, vaig escapar-m'hi a treure-hi el cap. El primer que va sorprendre'm fou l'assistència de públic. A ull, diria que érem un centenar llarg de persones. No està gens malament! Obrí l'acte l'alcalde, en Mia Corominas. Va fer un breu discurs, però amb tres idees molt clares: cal seguir creant llocs de treball, cal millorar les condicions de treball, i cal garantir un bon nivell de vida a la gent que ve a la Garrotxa a treballar (cultura, serveis, escola...). I ho va lligar amb una reflexió: és responsabilitat de les empreses, però també de les administracions: aquestes han de crear les condicions necessàries, han de facilitar el funcionament de les empreses.

Seguidament fou el torn de Jordi Serrano, soci de Future For Work Institute, que féu la intervenció de caire més generalista, presentant els grans canvis en el món laboral que ens ha portat i ens porta el segle XXI. Va fer la broma que la seva xerrada de mitja hora podria durar-ne quatre, i el cert és que no anava desencaminat: la quantitat de reptes que va anar presentant va ser fenomenal, gairebé de cada un en podria sortir una xerrada monogràfica. Va ser la intervenció potser més interpel·ladora, la que va impactar més el públic. M'abstindré de fer-ne un resum, però sí que voldria destacar-ne alguns elements:
  • Parlar del futur del treball està de moda, i això és perquè vivim una època de grans canvis i moltes incerteses: una època de disrupció. 
  • L'empresa també viu amb preocupació aquesta disrupció, i hi reacciona donant molta importància a un valor determinat: l'adaptabilitat (la velocitat d'adaptació).
  • Això provoca un gran "canvi climàtic" (sic) en el treball: si abans parlàvem de "una feina per tota la vida" i després va venir el "diverses feines successives", avui el paradigma és el de "diverses feines alhora". I ho il·lustrà amb tres exemples: la deslocalització, la robotització/automatització i les noves plataformes de treball (Uber, etc.).
  • Els valors que actualment cotitzen a l'alça en el mercat de treball són: la curiositat i l'aprenentatge permanent, el perfil T (saber una mica de tot, amb algun aspecte amb major profunditat), la creativitat, el pensament crític (sobretot, la capacitat de gestionar l'excés d'informació), la flexibilitat, l'autonomia (relacionada amb la necessitat de rapidesa de les empreses, que demana que els treballadors facin via), la resiliència, les competències digitals (que, insistí, no tenen res a veure amb saber fer anar l'Excel), les habilitats socials i l'autoconeixement.

La següent intervenció fou a càrrec de David Moreno, soci consultor d'Activa Prospect, la consultora que ha avaluat la situació del mercat laboral de la Garrotxa. Presentà les principals conclusions de l'estudi, que són:

Fortaleses:
  • El mercat laboral mostra un bon equilibri entre la vocació productiva i la demografia: la Garrotxa és la comarca amb la quarta major taxa d'ocupació de Catalunya (un 67,8%).
  • El mercat de treball és autosuficient, es pot parlar d'un "mercat de treball de proximitat" (tres de cada quatre treballadors triga menys de vint minuts per anar de casa a la feina).
  • La recuperació econòmica ha comportat una important creació d'ocupació, que ha superat les xifres anteriors a la crisi.
  • Els serveis i la indústria mostren un important dinamisme (mentre que el sector primari baixa, i la construcció està estancada).
  • L'atur, d'un 7,8%, és similar a l'anterior a la crisi.
  • Les condicions laborals es troben per sobre de la mitjana catalana (per exemple, la taxa de mileuristes és del 27,8%).
  • Els estudis de Formació Professional estan molt diversificats, i desperten interès creixent entre els joves.

Febleses/amenaces:
  • La comarca pateix un important envelliment, que posa en dubte el relleu generacional a les empreses.
  • Existeix un important atur en determinats sectors, especialment els majors de 55 anys i els estrangers.
  • Ha augmentat la contractació temporal i de curta durada, i la contractació via ETT.
  • Falta transparència en el mercat laboral.
  • Falten perfils d'alt nivell de formació (especialment científics i tecnològics) que cal anar a buscar fora de la comarca.
  • Hi ha poca vocació industrial entre els joves.
  • La formació ocupacional i permanent oferta pels agents és escassa (tot i que les empreses la supleixen amb formació pròpia).

Reptes:
  • Formació: una formació per al treball, amb capacitat d'adaptació a les demandes del mercat.
  • Ocupació: resoldre el repte demogràfic, augmentar l'ocupabilitat, millorar l'emparellament oferta-demanda, i abordar l'obsolescència de la formació dels sèniors.
  • Equitat: atendre els col·lectius més desfavorables (via polítiques socials, o economia social).
  • Governança: coordinar millor les polítiques (educació, turisme, indústria...) i reforçar la cooperació entre els sectors públic i privat.

Finalment, l'acte conclogué amb un diàleg, on hi participaren els dos ponents, acompanyats de Francesc Baqué (empresari amb llarga trajectòria de gestió dels RH), Mariona Mañà (tècnica del servei d'ocupació de Mas les Mates), Jordi Antiga (director de l'IES Garrotxa) i una psicòloga a l'atur (nota: si mai modereu una taula rodona, o bé repetiu diverses vegades els noms dels participants, o bé els projecteu a la pantalla, però si els canteu seguits i de pressa és impossible anotar-los tots). Del diàleg en ressalto diverses frases:
  • "L'ocupabilitat és el teu valor en el mercat laboral".
  • "És molt important la intermediació: ajuda a trobar potencial quan no trobes el perfil".
  • "Et demanen especialització, t'especialitzes, i llavors la teva àrea s'estanca, i et quedes penjat".
  • "No és un tema generacional [parlant sobre els millennials] sinó de viure al segle XXI: jo també vull una feina motivadora on treballar a gust!".
  • "El teu perfil [dirigint-se a la psicòloga] és molt necessari, si bé això no vol dir que t'ofereixin una feina del teu perfil concret: potser te l'hauràs de crear".
  • "El boca-orella també és una dificultat de cara a estudiar les tendències del mercat de treball".
  • "Hem de deixar d'inventar la sopa d'all, com quan després de la creació d'Infojobs, al cap de quatre dies l'administració va respondre creant el seu infojobcito que, a més, no funciona!".

En resum: dues hores xalant com un mico, gaudint d'una reflexió i un diàleg amè i alhora rigorós sobre treball i recursos humans, amb visió local i global. Enhorabona, Dinàmig, podeu organitzar més trobades com aquesta!

dijous, 8 de març de 2018

Eines per a les dinàmiques de grup


Una de les formes bàsiques de promoure la participació dels membres d'un col·lectiu és fer-ho a través del treball en grup: aquest facilita el diàleg i el debat, i fa que els resultats que en sorgeixin siguin més rics i més articulats que no pas si només demanem l'opinió a títol individual. Ara bé, el treball en grup exigeix un punt més de preparació i de planificació: és el que s'anomena disseny de la dinàmica. En tot procés participatiu, l'èxit final és conseqüència directa de l'esforç esmerçat en disseny. Si els resultats són fluixos, si no són els esperats, si fins i tot són contraproduents, és molt probable que la causa es pugui trobar en la mala planificació: la dinàmica i els objectius del procés, o són coherents i estan alineats, o porten al fracàs. Per això és tan important, abans de dur a terme un procés participatiu, estudiar detingudament les diverses dinàmiques, i triar l'opció que respongui bé al que plantegem.

Malauradament, no és senzill trobar "catàlegs" de dinàmiques, i cal anar fent feina de detectiu per anar aplegant els diversos recursos disponibles. Com ja vaig comentar fa un temps, una bona font de recursos participatius, perquè fa molts anys que ho tenen treballat, és el món de l'administració pública, tant pel que fa a la participació ciutadana, com pel que fa al suport a les associacions. I el recurs que avui us presento és el quadern "Tècniques participatives per al debat grupal", publicat per la Diputació de Barcelona.

El quadern es divideix en quatre parts, totes molt interessants:
  • Una primera, on es presenten les virtuts i les limitacions del debat grupal com a eina de participació.
  • Una segona, on es posa l'èmfasi en la importància del disseny i la planificació prèvia.
  • Una tercera, on es mostren alguns estàndards de dinàmica de grup, en funció de l'objectiu que es busqui (no és el mateix aconseguir idees d'innovació, que avaluar processos, per exemple).
  • I una quarta, on s'expliquen casos pràctics d'aplicació dels estàndards anteriors.

Finalment, hi ha el que per a mi és una petita joia: una selecció de recomanacions bibliogràfiques molt, molt encertada, que obre moltes portes per a seguir aprofundint en els recursos participatius. Si tot el quadern està molt ben plantejat i estructurat, és però en la bibliografia on hi trobem el principal plus de qualitat que aporta aquest material. Gairebé el convertireu en una wishlist de cara a ampliar la vostra biblioteca professional.

Si us interessa el quadern, podeu comprar-lo en paper a la llibreria de la Diputació (al mòdic preu de cinc eurons) o bé descarregar-vos-el gratuïtament en pdf des d'aquest enllaç:
http://www1.diba.cat/llibreria/pdf/49718.pdf

dimecres, 4 d’octubre de 2017

Recursos humans, violència i gestió emocional


A Catalunya, la tardor ha arrencat molt calenta. Després de set anys de mobilització contínua, els esdeveniments s'han accelerat frenèticament, en una espiral mai no vista fins ara. Vam començar amb l'aprovació de les lleis del referèndum, i de la transició nacional. I amb les massives mobilitzacions de la Diada. I amb la imputació de la major part d'alcaldes catalans. I amb l'entrada de la policia a les seus del govern, la detenció de càrrecs de la Generalitat, i la resposta ciutadana posterior. I amb la caça i captura d'urnes i de paperetes. I la celebració del referèndum, i la brutal repressió policial amb 900 ferits. I l'aturada de país. Ara tenim sobre la taula una declaració d'independència, la intervenció de la Generalitat per part de l'estat, i la detenció i inhabilitació de càrrecs electes. I, de tot això, les empreses no en queden al marge.

Aquests dies, molts ciutadans han viscut por, han viscut indignació, han viscut impotència. Tenim els sentiments a flor de pell, i no tenim temps per a digerir el que està passant. A les saletes del cafè, als passadissos de l'empresa, els treballadors tenen necessitat de parlar-ne, de compartir-ho. Molts tenen fills que per primer cop han vist una càrrega policial. Molts tenen amics o familiars que han estat ferits. Molts es pregunten per què està passant això. I els mitjans de comunicació no ajuden a asserenar-nos: milers d'imatges, centenars de vídeos, bombardeig de notícies, debats plens de crispació. Com pot un treballador fer vida normal, si diumenge va fer guàrdia a un col·legi electoral des de les cinc del matí, dilluns va anar a treballar, dimarts va sumar-se a l'aturada i va tallar carreteres pel matí i va manifestar-se per la tarda, i dimecres ha tornat a la feina amb la incertesa de saber què passarà dijous?

Davant d'això, a les empreses, el paper del responsable de recursos humans és clau. Cal acompanyar emocionalment els treballadors, per tal que puguin dur a terme la seva feina de la millor manera possible. És el que necessita l'empresa, i és el que necessiten ells.

En aquest sentit, proposo alguns aspectes per a abordar-ho:
  • El lloc de treball ha de ser un espai de seguretat. Aquests dies s'ha viscut por, s'han sentit crits, s'ha vist violència. Sempre, però ara encara més que mai, cal garantir que els treballadors no visquin això en el seu dia a dia laboral. Cal sensibilitzar els responsables d'equip, els líders: són dies de tenir-nos cura els uns dels altres.
  • L'empresa ha de ser exquisidament neutral. Pot ser que molts treballadors no vulguin participar en cap mena de mobilització. Però pot ser que d'altres sí que ho vulguin, portats per la indignació o la ràbia pel que han vist o sentit. Cal estudiar individualment cada demanda amb la major empatia possible. No es tracta ni d'afavorir la mobilització, ni d'entorpir-la. Hi ha dies personals? Queden dies de vacances? Es poden fer torns? Es permet la flexibilitat horària? Es pot compensar les hores treballant des de casa? Parlem-ne.
  • Asserenem els ànims. En calent, les decisions són perilloses. I, quan no tenim temps de pair el que veiem, podem reaccionar amb impulsivitat, ja no només en aspectes polítics, sinó també relacionals o professionals. Calma. Donem-nos temps per prendre decisions. Deixem els acords per després del cafè. Comptem fins a deu.
  • Garantim espais de diàleg. Moltes persones poden tenir la necessitat de parlar del que ha passat, o està passant. Passem la major part de la vida a l'empresa, amb els companys de feina. Cal garantir que hi ha espais per poder parlar, per poder compartir. I que es pot fer sense generar conflicte. Pot semblar una pèrdua de temps, però no ho és: els treballadors estaran més relaxats. I, encara que puguin ser temes conflictius (segur que hi ha opinions diferents), és molt pitjor prohibir el diàleg, perquè es pot convertir en un ressentiment invisible que acabi apareixent més tard de forma més greu.
Vénen dies difícils, i els responsables de recursos humans no poden dimitir de la seva obligació d'atendre i vetllar per les persones.

dimarts, 16 de maig de 2017

Incompetents gestionant incompetents


El títol, conscientment provocador, podria fer arrufar el nas a més d'un, cert. Però que no us enganyi: no es tracta d'un llibre que despreciï o es burli dels treballadors, ans al contrari: és un llibre que ens posa a tots a lloc. Perquè els primers incompetents... som nosaltres mateixos. El professor Gabriel Ginebra, en aquesta obra, ens proposa una aproximació a la gestió de persones des de la humilitat, i des de la consciència de ser limitats. No som superherois, sinó humans. I és des d'aquest pla que se'ns crida a prendre responsabilitats, no des de cap altre.

El llibre està dividit en tres parts. La primera, podríem dir que es tracta d'un abordatge de la responsabilitat de la gestió de persones des del reconeixement de les pròpies limitacions. Som incompetents gestionant incompetents. En un món de lideratges, talent, excel·lències i paraulotes similars, és bo que algú ens recordi que gestionar persones és gestionar emocions, pors, alegries, il·lusions, decepcions... La gestió es du a terme, no a través de grans plans estratègics impresos en enormes plafons de coloraines, sinó a través del dia a dia, de la quotidianitat. I només aquell gestor que se centri en els detalls, que tingui paciència, que acompanyi, podrà finalment sortir exitós del repte. I això només ho podrà fer si reconeix les pròpies incompetències, i a partir d'elles comença a treballar.

La segona part, està dedicada a presentar el que anomena "Model Fougi" (nom que ve d'unir els cognoms Fournies i Ginebra), que no és sinó un esquema molt simple i molt pràctic per a avaluar els problemes que pot trobar-se un gestor en relació amb els treballadors, i triar la reacció més adequada a cada cas. És un model molt interessant, penso, perquè precisament beu del paradigma de la gestió d'incompetències, de manera que podríem dir que és un model profundament humanista. Així, davant dels diversos casos que presenta, la primera resposta del model és preguntar: quina part de la responsabilitat del problema (una feina mal feta, una feina no feta, etc.) és responsabilitat del gestor, o de l'empresa? Habitualment, tendiríem a pensar que la culpa és del treballador. Però hem comprovat que tingui els recursos per a fer la feina que se li ha encomanat? O els coneixements? O el recolzament? És un model molt potent, perquè és un model positiu, optimista. Al cap i a la fi, l'objectiu és que la feina surti.

I la tercera part és un curs de lideratge per a incompetents. Un lideratge basat en la modèstia. Si a la segona part el focus se situa sobre el treballador, aquí se centra en el gestor, el gerent, l'empresari, el directiu, la persona que ha de liderar persones. Abordar-ho des de la incompetència és crear un marc d'horitzontalitat: la incompetència ens iguala. Persones davant de persones. I aquí Ginebra desplega el seu armament humà: el mestratge, l'acompanyament, la correcció, l'agraïment, el perdó, el somriure... Tot això són eines del líder que veu un igual en qui té davant. I aquestes eines són les més potents de cara a moure persones.

El llibre és un caramel, amb un fil narratiu que us enganxa de principi a fi. Personalment, he agraït també la presència de referències i clucades d'ull a àmbits de la cultura que van més enllà del món empresarial (ara tinc ganes de llegir l'Oráculo manual y arte de la prudencia de Baltasar Gracián) i que serveixen, bàsicament, per a donar fonament, arrelar la proposta humanística de Ginebra. Igual com passa amb les referències a la dimensió religiosa que hi incorpora, i que reforcen aquest fil entre coneixement (empresarial) i saviesa que respira tot el llibre. Si us reconeixeu com a incompetents, aquest és el vostre llibre. I, si no, encara amb més motiu.

Gabriel Ginebra
Gestión de incompetentes. Un enfoque innovador de la gestión de personas.
Libros de Cabecera
8a reimpressió: maig del 2016

dimarts, 4 d’abril de 2017

Relats personals, un llibre humà


Quan visitem la secció de literatura d'empresa de qualsevol llibreria, l'apartat dedicat a la gestió de persones és ple de missatges altisonants: talent, empoderament, equips d'alt rendiment... Tot plegat pot dibuixar-nos a la imaginació la figura del responsable de recursos humans com una espècie de superheroi amb corbata (o amb camisa Quechua, si es tracta d'una start-up) capaç d'arrossegar darrere seu un exèrcit de treballadors hipermotivats, assedegats de cooperar creativament per a construir noves experiències que sedueixin els consumidors (uns consumidors plenament identificats amb la marca, gràcies a la tasca de brand advocacy que aquests mateixos treballadors han dut a terme a través de les xarxes socials). Però, voleu dir que això és així a la vida real?

El llibre que avui us presento, haig de reconèixer-ho, el vaig comprar per casualitat. Senzillament, perquè va aparèixer a la llista de recomanacions d'Amazon quan vaig afegir el llibre Knowmads a la cistella. Em va atraure el text de la contracoberta: "A lo largo de sus páginas, sus autores, diez directores de Recursos Humanos, descubren su visión sobre las experiencias y vivencias de las personas que conforman las empresas y cómo abordan los retos de la gestión humana en su día a día."

El llibre no és ficció, perquè mostra la realitat. Tampoc no és periodisme: la protagonista, Irene Díaz, no existeix. No és una novel·la, perquè no té un principi, una trama i un final. No és un llibre d'empresa, perquè no explica com gestionar millor els recursos humans. Potser, senzillament, es tracta d'un exercici de sinceritat. D'honestedat. És una catarsi col·lectiva per part d'unes persones invisibles, els responsables de recursos humans que han fet de coautors, que han pres la paraula per explicar allò que mai ningú no els pregunta: i tu, com et sents?

El llibre és una estada en una empresa imaginària, fruit de la barreja de diverses empreses reals. És un viatge per les diverses experiències d'Irene Díaz, una responsable de recursos humans, des de diversos punts de vista: el del treballador, el del director, el de l'amiga, el de la família, el d'ella mateixa. Com es viu haver d'acomiadar algú? Com es viu haver d'acomiadar a molts? Com es viu saber que a ningú no li importa com ho visquis? Com es motiva el responsable de motivar els altres? Quin cost personal té ser un gestor de persones?

S'equivocarà, però, qui es pensi que el llibre és un memorial de greuges. Tampoc no és una bomba de sensibleria (eh, pateixo molt, estimeu-me!). És una reivindicació de l'ofici de director de recursos humans des d'una perspectiva humanista. És un llibre de psicologia, de sociologia, de filosofia de la vida quotidiana. En un dels capítols, Irene es pregunta: "¿Sigo creyéndome esas ideas que me hicieron aterrizar en Recursos Humanos?". En la pregunta ja hi viatja la resposta.

Manuel Pozo (coordinador)
RRelatos HHumanos
LID Editorial
Primera edició: novembre del 2016

dimecres, 15 de març de 2017

Prohibir el vel islàmic a la feina? No és tan fàcil.


Ahir per internet van començar a córrer curiosos titulars sobre la legalitat o no de prohibir el vel islàmic al lloc de treball per part de l'empresari. Tot plegat venia a tomb de dues sentències del Tribunal de Justícia de la Unió Europea publicades el mateix dia, i que feien referència a dos casos d'acomiadament de treballadores que es negaven a treure's el vel durant el desenvolupament de la feina. Com que els titulars sempre són equívocs (i les notícies que hi ha a sota sovint també), vaig decidir anar a les fonts, a veure què era el que la Cort europea havia sentenciat exactament.

Les sentències són dues:

En la primera (C-188/15), ens trobem el cas d'una ciutadana francesa, que fou acomiadada per negar-se a prescindir del vel islàmic. Segons el recull de fets, l'empresa verbalment li havia indicat l'interès per mantenir la neutralitat de la companyia davant dels clients. Quan un dels clients exigí a l'empresa que la treballadora l'atengués sense vel, l'empresa ho comunicà a la senyora. Davant la negativa d'aquesta a treure's el vel, l'empresa l'acomiadà.

En la segona (C-157/15), ens trobem el cas d'una ciutadana belga, que decidí portar el vel islàmic a la feina uns anys més tard de la seva incorporació a l'empresa. En aquesta empresa existia una normativa interna, de la que la treballadora n'era coneixedora, que prohibia mostrar qualsevol tipus de "símbol polític, filosòfic o religiós" justificat per l'interès de l'empresa de mostrar neutralitat davant dels clients. Igualment, al negar-se a treure's el vel, l'empresa l'acomiadà.

En tots dos casos, el tribunal estudia el conflicte a partir de la normativa europea, i té en compte que:
  • Portar símbols religiosos és una acció emparada pel dret a la llibertat religiosa.
  • No es pot discriminar les religions entre elles.
  • No es pot perjudicar els ciutadans pel fet de ser religiosos.
  • Existeix el dret de l'empresa a presentar-se davant els clients de forma neutra: "...el deseo de un empresario de ofrecer una imagen neutra ante sus clientes está vinculado a la libertad de empresa, reconocida en el artículo 16 de la Carta, y tiene, en principio, un carácter legítimo, en particular cuando el empresario sólo incluye en la persecución de esa finalidad a los trabajadores que, en principio, van a estar en contacto con sus clientes." (punt 38 de la sentència C-157/15).


Davant d'això, la Cort europea dóna la raó a la treballadora en el primer cas, i a l'empresa en el segon. Per què? En el primer cas entén que l'empresa permetia de facto l'ús del vel, fins que un client es va queixar. No era, doncs, tan important la neutralitat. I, com diu el tribunal, "la voluntad de un empresario de tener en cuenta los deseos de un cliente de que los servicios de dicho empresario no sigan siendo prestados por una trabajadora que lleva un pañuelo islámico no puede considerarse un requisito profesional esencial y determinante".

En el segon cas, en canvi, no s'observa aquesta arbitrarietat, ja que el motiu és exclusivament exercir la llibertat d'empresa, d'una manera proporcionada i no discriminatòria.

En conclusió: sí que hi ha una escletxa per a prohibir el vel islàmic, però és molt estreta. Davant d'això, m'agrada el matís que inclou l'article del diari Le Monde, un matís que es perd en molts titulars de Pirineus en avall: "Europe : les entreprises peuvent interdire le voile sous conditions".